1. Welcher Komplexitätsgrad ist optimal?
2. Ist es sinnvoll, den handhabbaren Komplexitätsgrad tendenziellen zu
erhöhen? Oder sollte man Komplexität grundsätzlich minimal halten?
3. Sind Transparenz und Komplexität Antagonisten oder notwendigerweise
komplementär?
4. Ist der aktuell in der Organisationstheorie gehypte Ansatz des
»Komplexitätsmanagenents« grundsätzlich nützlich oder falsch?

Und nun zu euch:
5. Welchen Grad an Komplexität empfindet ihr als angenehm, welchen

nicht

mehr?
6. Geht unsere Gesellschaft (ihre Mitglieder) an zu großer

Komplexität

zu Grunde, führt diese prinzipiell zu Entfremdung? Mit anderen Worten:
Macht euch Komplexität haltlos, heimatlos in der Gesellschaft?
7. Wie reduziert ihr in eurem Alltag Komplexität?

Schönes Thema! Endlich mal wieder was relevantes nach all den
Diskussionen um Non-events. Man kommt sich ja schon vor wie bei der
"yellow press"...

Schöne Worte, vielen Dank dafür. Yellow Press trifft zuweilen zu.

Bin zwar in der aktuellen Forschung nicht drin, hab aber über die Zeit
immer mal wieder populärwissenschaftliche Bücher gelesen:

Besonders relevant: "Flow" von Mihály Csíkszentmihályi - wahrscheinlich
kennst Du es schon.

Nein, kannte ich noch nicht, vielen Dank. »Kreativität« von Csíkszentmihályi (schrecklicher Name, jedenfalls die Schreibweise) aus 2010 kannte ich, aber mir sind seine früheren Werke gar nicht bewusst geworden.

Ich habe ihn im Zusammenhang mit der Erstellung einer Arbeit über institutionalisiert organisierte Kreativität kennengelernt. Übrigens klappt dies im Kontext eines forschenden Unternehmens tatsächlich einigermaßen gut.

http://de.wikipedia.org/wiki/Mih%C3%A1ly_Cs%C3%ADkszentmih%C3%A1lyi
Als Ergänzung fand ich "The Power of Habit" von Charles Duhigg ganz
interessant.

Für Organisationen mögen auch noch Erkenntnisse aus "Good to Great" von
Jim Collins nutzbar sein.
Auch klasse: "The Paradox of Choice" von Barry Schwartz.

Kenne ich tatsächlich.

Und die Bücher von Dan Ariely, z.B. "The Upside of Irrationality".

Die anderen Lektürehinweise werde ich mir noch anscheun müssen.

Meine Meinung: letztendlich ist die Willenskraft und die
Konzentrationsfähigkeit des Menschen arg begrenzt, und sie lässt sich
auch nur beschränkt Erweitern. Alles, was eine aktive Entscheidung
verlangt ("Was mach ich als nächstes?", "Rechts oder links?", "Rot oder
blau?") verbraucht Willenskraft und Konzentrationsfähigkeit. Tätigkeiten,
die automatisch ablaufen können, weil sie bereits tief in unseren
Gewohnheiten verankert sind, verbrauchen keine Energie und sind sogar
angenehm und entspannend.

»keine Energie« == sie steigern den Grundumsatz nicht wesentlich? Dann stimme ich Dir zu.

Zum Beispiel ist es stressig, wenn man zum ersten Mal einen Weg suchen
muss. Wenn man den Weg jeden Tag zurücklegt, und ihn in- und auswendig
kennt, dann merkt man gar nicht mehr, wie man ihn zurücklegt. Man kann
sich unterwegs gedanklich "ausklinken" und irgendwann hat man das Ziel "von
selbst" erreicht.

Auf der anderen Seite kann ein Fahrradkurier, der jeden Tag neue Adressen
anfahren muss, sich den Prozess des "Wegfindens" angewöhnen. Er hat seine
Hilfsmittel, schaut vorher die Route nach, lernt Karten zu lesen, weiß,
worauf er unterwegs achten muss, entwickelt eine Intuition und sammelt
Erfahrung. Wenn das "Wegfinden" zur Gewohnheit geworden ist, wird es ihn
auch kaum mehr stressen.

Zustimmung.

In diesem Sinne kann man die Komplexität extrem erhöhen. Zum Beispiel
wird ein professioneller Klavierspieler das Klavierspielen als entspannend
empfinden, solange er nicht (gemessen an seinen Fähigkeiten) Neuland
betritt. Für Untrainierte ist es dagegen völlig unmöglich, auch nur das
einfachste Stück stressfrei zu spielen.

Und so sehe ich es auch für Organisationen: Abläufe, die sich
wiederholen, müssen als Prozesse implementiert werden, die ohne große
Reibung ablaufen können.

Da bin ich nicht sicher. Zwar habe ich lange Jahre als Effizienzfaschist Geld verdient, aber inzwischen bin ich eines (wesentlich) Besseren belehrt (worden).

Wenn man Menschen zu sehr in Prozesse einbindet, die wenig Spielraum lassen, dann verkümmert deren Fähigkeit zur Anpassung, die Aufmerksamkeit nimmt ab und die Gesamtleistung sinkt. Meiner Meinung nach sollte die Komplexität so hoch sein, dass bei Entscheidungen eine Entscheidungsfreiheit herrscht; im Sinne eines Spielraums der auch und gelegentlich zu (systematisch korrigierbaren) Fehlern führen kann. So viel Freiheit braucht der Mensch.

Die Komplexität der Prozesse kann und sollte sich erhöhen, aber nur in
dem Maße, wie die Organisation sie "spielend" beherrscht. Ist ein Prozess
eingespielt und erlernt, kann die nächste Komplexitätsstufe
draufgesattelt werden.

Keine Organisation ist im Eigentlichen ein statisches Gebilde, das einen erreichten automatisch Zustand beibehalten kann. Dazu bedarf es einer Kultur der Organisation, die bereits Erlerntes immer wieder lehrt und einübt. Von daher und wegen der Fluktuation innerhalb der Organisation, folgt der Zustand einer Organisation einer Wellenbewegung, deren Grundtendenz wünschenwerterweise nach »oben« gerichtet ist, zu den gewünschten Zielen.

Moderne Unternehmungen arbeiten mit Kernbelegschaften, die die Kultur der Organisation prägen, aufrecht erhalten und an die austauschbaren, befristet eingesetzten Spezialisten und außerhalb der eigentlichen Organisation eingesetzten »Arbeitsdrohnen«.

Das reduiert den Aufwand für die Etablierung und Erhaltung der Kultur und damit die Kosten. Aber es leidet alles darunter, was mit dem Erledigen komplexerer Aufgaben verbunden ist. Diese werden dann ganz ausgelagert. Die Organisation gibt dann nur noch die zu erreichenden Ziele vor und stellt die materiellen Ressourcen bereit. Und genau dieser Ansatz scheitert sehr oft. So jedenfalls meine Erfahrung.

Aber alles, was echte Entscheidungen erfordert (insbesondere unter
Unsicherheit), alles was Willenskraft und Konzentrationsfähigkeit
benötigt, sollte soweit wie möglich reduziert werden. Diese sehr
begrenzten Ressourcen sollten verwendet werden für die Situationen, in
denen sie tatsächlich benötigt werden, z.B. strategische Entscheidungen
des Managements.

Welche Form von Geschäftstätigkeit darf man von dieser Organisation erwarten. Hast Du dafür einige Beispiele. Ich kann mir so rein gar nichts darunter vorstellen.

--
"Journalism is printing what someone else does not want printed. Everything else is public relations." - George Orwell

Arvid