1. Welcher Komplexitätsgrad ist optimal?
2. Ist es sinnvoll, den handhabbaren Komplexitätsgrad tendenziellen zu
erhöhen? Oder sollte man Komplexität grundsätzlich minimal halten?
3. Sind Transparenz und Komplexität Antagonisten oder notwendigerweise
komplementär?
4. Ist der aktuell in der Organisationstheorie gehypte Ansatz des
»Komplexitätsmanagenents« grundsätzlich nützlich oder falsch?

Und nun zu euch:
5. Welchen Grad an Komplexität empfindet ihr als angenehm, welchen nicht
mehr?
6. Geht unsere Gesellschaft (ihre Mitglieder) an zu großer Komplexität
zu Grunde, führt diese prinzipiell zu Entfremdung? Mit anderen Worten:
Macht euch Komplexität haltlos, heimatlos in der Gesellschaft?
7. Wie reduziert ihr in eurem Alltag Komplexität?

Schönes Thema! Endlich mal wieder was relevantes nach all den Diskussionen um Non-events. Man kommt sich ja schon vor wie bei der "yellow press"...

Bin zwar in der aktuellen Forschung nicht drin, hab aber über die Zeit immer mal wieder populärwissenschaftliche Bücher gelesen:

Besonders relevant: "Flow" von Mihály Csíkszentmihályi - wahrscheinlich kennst Du es schon. http://de.wikipedia.org/wiki/Mih%C3%A1ly_Cs%C3%ADkszentmih%C3%A1lyi
Als Ergänzung fand ich "The Power of Habit" von Charles Duhigg ganz interessant.
Für Organisationen mögen auch noch Erkenntnisse aus "Good to Great" von Jim Collins nutzbar sein.
Auch klasse: "The Paradox of Choice" von Barry Schwartz.
Und die Bücher von Dan Ariely, z.B. "The Upside of Irrationality".

Meine Meinung: letztendlich ist die Willenskraft und die Konzentrationsfähigkeit des Menschen arg begrenzt, und sie lässt sich auch nur beschränkt Erweitern. Alles, was eine aktive Entscheidung verlangt ("Was mach ich als nächstes?", "Rechts oder links?", "Rot oder blau?") verbraucht Willenskraft und Konzentrationsfähigkeit. Tätigkeiten, die automatisch ablaufen können, weil sie bereits tief in unseren Gewohnheiten verankert sind, verbrauchen keine Energie und sind sogar angenehm und entspannend.

Zum Beispiel ist es stressig, wenn man zum ersten Mal einen Weg suchen muss. Wenn man den Weg jeden Tag zurücklegt, und ihn in- und auswendig kennt, dann merkt man gar nicht mehr, wie man ihn zurücklegt. Man kann sich unterwegs gedanklich "ausklinken" und irgendwann hat man das Ziel "von selbst" erreicht.

Auf der anderen Seite kann ein Fahrradkurier, der jeden Tag neue Adressen anfahren muss, sich den Prozess des "Wegfindens" angewöhnen. Er hat seine Hilfsmittel, schaut vorher die Route nach, lernt Karten zu lesen, weiß, worauf er unterwegs achten muss, entwickelt eine Intuition und sammelt Erfahrung. Wenn das "Wegfinden" zur Gewohnheit geworden ist, wird es ihn auch kaum mehr stressen.

In diesem Sinne kann man die Komplexität extrem erhöhen. Zum Beispiel wird ein professioneller Klavierspieler das Klavierspielen als entspannend empfinden, solange er nicht (gemessen an seinen Fähigkeiten) Neuland betritt. Für untrainierte ist es dagegen völlig unmöglich, auch nur das einfachste Stück stressfrei zu spielen.

Und so sehe ich es auch für Organisationen: Abläufe, die sich wiederholen, müssen als Prozess implementiert werden, die ohne große Reibung ablaufen können.

Die Komplexität der Prozesse kann und sollte sich erhöhen, aber nur in dem Maße, wie die Organisation sie "spielend" beherrscht. Ist ein Prozess eingespielt und erlernt, kann die nächste Komplexitätsstufe draufgesattelt werden.

Aber alles, was echte Entscheidungen erfordert (insbesondere unter Unsicherheit), alles was Willenskraft und Konzentrationsfähigkeit benötigt, sollte soweit wie möglich reduziert werden. Diese sehr begrenzten Ressourcen sollten verwendet werden für die Situationen, in denen sie tatsächlich benötigt werden, z.B. strategische Entscheidungen des Managements.

Hyperion