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Niedergang der Deutschen Bank: Einblicke

Die ZEIT vertritt die These, dass der Niedergang der Bank an Vorständen liegen würde, die in den letzten 20 bis 30 Jahren eifersüchtig ob ihrer Pfründe und ihrer Stati waren. Da die These so einfach klingt, muss man wie immer misstrauisch werden. Und in der Tat, sie stimmt so nicht aus meiner Sicht.

http://www.zeit.de/2015/43/deutsche-bank-frankfurt-westend-manager-aufsichtsrat/komplet...

Um Vorstand einer damaligen Bank wie der Deutschen zu werden, musste man selbstverständlich gigantische Alphamännchen-Allüren mit sich bringen. So wie auch bei Daimler, Siemens, Allianz und anderen deutschen Großunternehmen. Wenn die These der ZEIT stimmt, müssten alle Unternehmen kurz vor der Pleite stehen oder mitten im Zusammenbruch.

Wer einmal mit Vorständen und Bereichsvorständen zu tun hatte, weiß um die Tatsache, dass sie sich für Normalsterbliche wie Aliens mit bizzaren Verhaltensweisen anfühlen. Aber so gesehen war auch ein Alfred Herrhausen und Hilmar Kopper (Deutsche Bank Chefs 85–89, 89–97), ein von Pierer (Siemens-Chef 92–05), ein Edzard Reuter und Jürgen Schrempp (Daimler-Chefs 87–95, 95–05) und ein Henning Schulte-Noelle (Allianz-Chef 91–03) ein Alien.

Alle diese Chefs weisen eine Gemeinsamkeit auf: Sie standen damals in den 80ern-90ern Unternehmen vor, die zusammen die “Deutschland AG” bildeten. Allen voran die Chefs der Deutschen Bank und Allianz/Münchener Rück. Die über Unternehmensbeteiligungen Chefposten verteilten, Geschäftsstrategien aller Großunternehmen beeinflussten, zusammen die Grauen Emminenzen der Deutschen Wirtschaft waren. Sollte dieses entscheidende Element die ZEIT etwa vergessen haben?

Das wäre fatal, wenn es um die Beurteilung geht, warum es ausgerechnet die Deutsche Bank erwischt hat. Die damals in den 90ern neben der Allianz immer noch einen Ruf wie Donnerhall aufwies. Beliebtester Arbeitgeber Deutschlands, gar hieß es “wenn ein Deutschbänker den Saal betritt, teilt sich die Menge”. Lacht nicht, die Bank besaß damals ein immens hohes Ansehen. Sie war ob ihrem Einfluss gefürchtet und zugleich geachtet.

Just zu der Zeit trat ich in die Deutsche Bank anno 95 ein. Und landete mitten in einem gigantischen Umwandlungsprozess, in dem sich auch aufgrund des politischen Segens der Regierung und des Parlaments die zentralen Strukturen der deutschen Wirtschaft veränderten. Es ging im Wesentlichen um die Fragen der Kapitalentflechtung. Sprich, wenn deutsche Unternehmen auch im Ausland stärker expandieren wollen, benötigen sie schlicht Kohle. Kohle aber, die ausländische Investoren nicht bereit waren zu geben, solange die Deutschland AG existierte. Denn wer will schon Geld geben, wenn einige wenige Finanzinstitute stets die Herren der Macht sind? Alles eine Frage der Transparenz auf dem Kapitalmarkt. Ja, Nerds, Transparenz ist wichtig, sonst werden keine Gelder effizient verteilt.

Also sorgten neue Regeln dafür, dass die Finanzinstitute wie die Allianz und Deutsche Bank ihre Beteiligungen steuerfrei loswerden konnten. Deal! Der Weg für die Expansion der deutschen Wirtschaft ins Ausland war freier denn je zuvor. Und mit diesem Deal verlor die Bank eines ihrer wesentlichen Schlüsselfaktoren, natürlich von der Mitwirkung und Teilhabe an der deutschen Wirtschaft zu profitieren. Es musste unbedingt was Neues her! Investmentbanking? Ja, auch, aber nicht nur. DB24 (ausgegliedertes Privatkundengeschäft, Kunden zweiter Klasse)? Ja, auch, aber nicht nur Ausgliederungen. Online Internetsuperduperbanking? Ja, auch, aber nicht nur. Am besten alles zusammen irgendwie und dann auch noch 25% Rendite vor Steuern, wie es einst Joe Ackermann vorgab? Ja, auch, welcher Irrsinn! Tja… dass damit Geschäftsbereiche wie das Privat- und Firmenkundengeschäft — der Kunde wurde unbeliebt und zahlte es der Deutschen Bank vielfach mit dem neuen “Markenruf” zurück — unter die Räder gerieten, muss keinen wundern, wer solche aberwitzigen Vorgaben herausposaunt.

Und so setze das ein, was ich in der Bank als Chaoskultur bezeichnen würde. Die Deutsche Bank stellte mit immensen Anstrengungen wirklich alles auf den Kopf. Organisationsstrukturen wurden alle halbe Jahre verändert. Einen riesige Zahl an Filialen wurde geschlossen. EDV zog ein. Mitarbeitermassen wurden von A nach B geschoben, nur um kurze Zeit später aussortiert zu werden. Beratungsunternehmen betrieben Business Process Reenginering im Auftrag der Vorstände, auch Neutronenbomben genannt. Big Data? Das war damals Standard. Nach diesen analytischen Entscheidungen wurden Kunden Kredite verpasst, Abteilungen geschlossen, Geschäftsfelder bewertet. Lach, ich amüsiere mich über die ach so modernen Erklärbärversuche manch einiger heutiger Nerds, die glauben, den Heiligen Gral mit Big Data entdeckt zu haben. Das ist ein über 30 Jahre alter Scheißhut! Neue Chefs kamen und gingen beliebig. Gar hieß es mit dem Einzug anglosächsischer Betriebskulturen — da sich die Deutsche Bank intensiv in das Abenteuer Investment Banking stürzte — dass man doch Hunde bräuchte, wenn man Loyalität haben will (Aussage eines DBk. Chefs zu der Zeit). Und Loyalität war das Letzte was man wollte.

Es waren nicht die Vorstände. Die eitel und eifersüchtig waren und sind. In mehr oder minder allen Großunternehmen. Wer die Kultur eines Hauses innerhalb weniger Jahre so radikal zu verändern versucht, der zerstört die Fähigkeiten und das Selbstverständnis eines Unternehmens, das es einst zum Bayern München der deutschen Wirtschaft machte. Und eine Änderung jagte die Nächste. Nichts konnte sich bewähren, neu formen, neue Gleichgewichte bilden. Bevor etwas griff, kam die nächste Änderung. Wer nahm die Ansagen von oben noch ernst daher? Neue Leitlinien, neue Verhaltenskodizes? Niemand, glaubt mir, niemand! Es war unterhalb der Bereichsvorstandsebene allen Mitarbeitern scheissegal geworden, was die predigten.

Sie hatten die Kontrolle über uns verloren, weil wir ihnen nicht mehr zuhörten. Es ging nur noch um Arbeitsplatzerhalt, es ging um das Einstreichen dicker Boni (nicht nur die Jungspunte der Investmentbank waren scharf drauf, die halt etwas mehr bekamen), es ging immer mehr um illoyales Verhalten. Arschlochkulturen machten sich rasend schnell breit. Das einstige Ding wie “wir sind die Besten, wir sind Elite, wir sind Deutschbänker, unser Kunde ist heilig, wir haben soziale Verpflichtungen, wir halten zusammen und decken uns den Arsch von innen, wenn was schiefläuft” wich der Liebe zum Gehaltsstreifen und dem eigenen Vorankommen zu Lasten der anderen Kollegen.

Konkreter? Aus der echten gelebten Praxis bis heute: Dein einer Chef saß in London, der andere in Singapur, noch einer irgendwo in Frankfurt und da gabs noch den nächsten Projektmanager, desssen Namen Du nicht mal kanntest. “Irgendwas wurde gelabert”, wenn erneut was neues Großes kommen sollte, weil die Bank mehr nach links oder rechts marschieren musste. Das wurde via Mail an alle verteilt, hin und wieder gab es lächerliche Workshops unternehmensweit, um erwachsenen Mitabeitern gar mit Spielen (!) neue Werte und Leitlinien einzutrichtern. Ich glaube, externe Beratungsunternehmen — die für den Unsinn mit verantwortlich waren — wurden nur noch verächtlich belächelt, ob dieser unfassbaren Kinderscheiße. An sich egal, denn neue Chefs saßen übermorgen in Barcelona, New York, Tokyo. Wumpe! Die sozialen Bande auf unterer und mittlerer Ebene wurden dafür doch sicher gepflegt? Was? Lach: Mit irgendwelchen Mitarbeitern zusammensitzend oder meistens nur bei Telkos mal zu hören statt zu sehen, die man morgen schon nicht mehr sah oder hörte, weil sie ins nächste Projekt gingen? Die Armeen der Excel-Schubbser genannt. Kaum einer wusste, was der andere macht. Deine Bank bestand aus MS-Project, Excel und E-Mail, nicht dem Personengefüge noch irgendwelchen echten Leitbildern geschweige denn Vorbildern.

Ist das wahr, nicht übertrieben? Die Mär vom Zusammenhalt der Mitarbeiter wurde auch im Projektalltag gekillt. Mit steigender Abnahme fester Abteilungsstrukturen. Wozu auch sozial und Sozialpflege, wozu Zusammenhalt, denn es gab Trostpflaster: Man kassierte seine 100–200k pro Jahr ein, ging heim zu Mutti und erfreute sich seines Wohlstands. Punkt!

Und das soll also ein Unternehmen sein, das sich vom Selbstverständnis immer noch zu den Großen zählt? Das alles soll dazu führen, das Topleistungen gebracht werden? Fakt ist: Der Abstieg vom beliebtesten Arbeitgeber Deutschlands in mehr oder minder die dritte Liga ist das Resultat dieses Kultur- und Führungs- und Umwandlungschaostage, die seit den 90ern Alltag sind. Wer die Stärken zerstört und keinen Raum noch Zeit zum Heranwachsen neuer Stärken lässt, vernichtet das gesamte Personenkapital eines Unternehmens. So in der Deutschen Bank geschehen.

Mit das entscheidende Ding war die Entlassung des mittleren Managements, die den Laden zusammenhielten, den Kleber zwischen Oben und Unten darstellten. Wir respektierten diese “da oben”. Sie waren harte Hunde, hatten aber Charakter, oftmals handelte es sich um echte Charakterköpfe, ohne diesen geringen Windwiderstandsfaktor, den heute modernes Management oft leider auszeichnet. Sie galten dennoch als fair und geigten einem die Meinung, förderten einen aber auch, wenn man gut war. Und sie dämpften Entscheidungen der Vorstände wie eine Art Schutzschicht vor deren natürlichen “Dummheits- und Fehlquote”, die sich eben gerne einen Roten Rock mit etwas bizarren Vorhaben verdienten, wenn sie ihren Vorstandsposten bekamen. Die Topchefs waren im operativen Geschäft nicht mehr die Hellsten, da sie sich schon zu weit vom eigentlichen Kernbusiness als Topmanager entfernt hatten. Das natürliche Gleichgewicht aus Mitarbeiterschaft, Mittel- und Topmanagement funktionierte ausbalanciert derart gut, dass es mit einer der wesentlichen Faktoren war, warum das Unternehmen brillierte. Um die Veränderungen schneller herbeiführen zu können, musste man diese alten Machtstrukturen auflösen. Das Mittelmanagement und damit der Schutzschild wurde ins Visier gefasst. Sie wurden uns als Betonebene verkauft, wenn es hieß, warum es nicht läuft, warum es noch schneller gehen müsse. Die man also unbedingt loswerden müsse. Die aber für die Werte und die alte Deutsche Bank standen. Und somit nicht mehr mitlenken konnten, was das Unternehmen einst zu dem Führenden weltweit machte, zu erhalten und mit neuen Kulturen zu fusionieren. Sie waren in wenigen Jahren weg.

Es blieb nur noch der “normale” Mitarbeiter von einst, haltlos und faktisch führungslos, der Klebstoff war von dannen, es kamen die neuen Vorstände (so wie Joe Ackermann Anshu Jain heranzüchtete, von dem jeder wusste, dass er im Sinne der alten Deutschen Bank Werte Dreck am Stecken hatte und im Grunde ein Verhältnis zur Firma wie eine Prostituierte zum Freier hatte), von irrsinnigen Renditevorgaben getrieben, die Idee ein Unternehmen verändern zu müssen, auf Gedeih und Verderb, neue eher anglosächsisch eingestellte und eben Kohle-geile Mitarbeiter kamen hinzu, darunter viele neue Chefs in den mittleren Etagen, die aber absolut keinen Blassen vom echten Banking hatten. Keine Ahnung davon, wer die Deutsche Bank war und wie sie personell tickte, sich aber an die Arschlochkultur schnell gewöhnten. Arschlöcher ziehen Arschlöcher an, die Regel stimmt immer, um es direkt zu sagen.

Die Bank hat das Spiel der Veränderung verloren, es ist ihr aus den Händen geglitten. Über Breuer — den späteren CEO — haben wir Mitarbeiter uns nur lustig gemacht. Er galt als ahnungsloser eitler Fatzke ohne Sozialkompetenz. Ebenso Joe, der Ackermann aus der Schweiz. Nach außen galt er als Topbänker mit Ahnung. Nach innen galt er als Depp, der noch weniger Sozialkomptenzen als Breuer aufwies, und das sollte schon was heißen. Auf Joe folgte Anshu… man könnte fast meinen, es handelte sich seit dem Mord an Herrhausen bei der Besetzung des CEO-Postens um einen seit 25 Jahren andauernden Wettbewerb, wer mit immer weniger Führungsqualitäten brilliert. Das alleine war es aber wie gesagt nicht. Wer eine Mitarbeiterkultur zerstört, muss nichts weiter tun, als personelle Maßnahmen im Übermaß zu treffen und neue Kulturen speziell aus dem Anglosächsischen einziehen zu lassen, ohne zu wissen, wie es sich mischt. Der hebelt zudem das mittlere Management aus und damit den Zusammenhalt. Weil das Alte ja ach so angestaubt ist. Brandschutzmauern wurden auch umgangen. Anstatt zu erkennen, was der Grund für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens ist.

Die Deutsche Bank verfügte fast um die 100.000 loyalen Mitarbeiter, die sich für Elite hielten. So wie heute Bayern München. Innerhalb eines Jahrzehnts bestand es nur noch aus Zombies, die zusahen, wo sie blieben. Das fürchterliche Resultat dieses dramatischen Abstiegs von innen sehen wir heute. Nicht nur an der Unmenge an monströsen Prozessen. Auch am Image. Auch am neuen Chef, der — ich muss lachen — schon wieder eines der hundert Ruder herumreißen will. Die Deutsche Bank ist ein Schatten seiner selbst und je schneller das Unternehmen Wettbewerbern Platz macht, umso besser ist es für die Bankenlandschaft. Es ist von innen eine rauchende Ruine, die seit über 20 Jahren schwelt. Hallo Siemensianer, ihr könnt das gleiche Lied singen;)

Liebe ZEIT, bitte schaut doch mal genauer hin, statt simple Liedchen zu singen. Es ist ein Komplex aus Geschehnissen und Entscheidungen, nicht einfach nur eitle Vorstände, wie es sie schon immer gab und geben wird.

Mein Kommentar: Und wie hat man es geschafft, die Deutschland AG aufzubrechen? Indem der EINE Trojaner, Asmussen, ins Gesetz reingeschrieben hat, daß die Unternehmensbeteiligungen STEUERFREI zu verkaufen wären.

Da haben Allianz, Münchner Rück und Deuba Steuerleute fette Boni gerochen und ihre Äste abgesägt, abkassiert. Und das wars. Well done, Hintertanen.

WIESO VERDAMMT NOCH MAL HOLT MAN SICH DIE 40-50 Milliarden Boni, die die Verbrecher PERSÖNLICH zusammengerafft haben, nicht zurück? Joe und Co enteignen, sofort, und ab mit ihm in den Knast, und die ganze Sippschaft mit enteignen.